过去几年，新型AI工具和系统的涌现促使企业重新审视近乎所有既有做法。然而事实证明，要利用这些新工具创造真正的价值，其实极具挑战性。尽管生产率提升和流程变革的讨论甚嚣尘上，但相关的投资与试验并未结出硕果。许多感到挫败的管理者最终得出了一个近似的结论：要真正从AI中收获价值，企业必须以不同于以往的方式看待员工和人才。

怎么个“不同”法？问题恰恰就难在这里。

制药公司Moderna等企业采取的一种做法，是将技术部门与人力资源部门合并，由一位负责人统一领导。其背后的思路是：与其试图让两个截然不同的职能彼此协作，不如重新思考这两个职能本身，并为AI时代打造一种全新的组织方式。

不过，这种合并并非唯一的答案，而且很有可能不适合你的公司。为了更好地理解领导者该如何思考技术与人力资源之间应有的关系，以及在规划下一步时需要提出哪些问题，《哈佛商业评论》英文版采访了三位专家。（先剧透一下：在企业当前应该采取的行动上，他们的分歧几乎和共识一样多。）以下是他们的观点。

人力资源与技术部门不应合并，而应学会共同领导

基思·费拉齐（Keith Ferrazzi）是总部位于洛杉矶的全球团队咨询与教练机构Ferrazzi Greenlight的董事长兼创始人，也是《永不孤军奋战：从领导力到团队力的10项转变》（Never Lead Alone: 10 Shifts from Leadership to Teamship，Harper Business出版社，2024年）一书的作者。

今年初春，当Moderna决定将数字化和人事工作合并为一个高管职位时，释放出一个信号：面对AI和自动化，企业愿意重新思考工作的设计方式。在此过程中，Moderna也意识到了许多企业目前正面临的一个问题：技术创新与人类采纳之间始终存在着脱节。然而，合并组织架构，并不能保证企业实现转型，更无法确保转型最终带来的生产率提升、产品上市时间缩短，或员工与客户体验改善等业务成果。企业当下真正需要做的，是教会领导者如何在跨职能部门中通过共同的目标、信任和速度展开协同领导。

在为《财富》500强企业和高速成长的初创公司提供转型咨询的过程中，我和我的团队研究了不同行业在AI转型中的突破与溃败。我们发现，AI整合能否成功，很大程度上取决于企业能否建立一种“团队力”（teamship），同侪以坦诚、信任和共同责任为基础，在追求目标的过程中相互赋能、共同领导。例如，当采购部门的领导者单枪匹马试图重构供应链以引入AI时，结果往往归于失败。但如果企业让销售预测、采购、制造和财务等部门共同协作来完成同一任务时，就有可能创造数十亿美元的增长，同时大幅降低成本。两者的差别，在于能否从彼此的相互依赖中创造价值。

当领导者不再死守各自的职能壁垒，开始携手创造价值时，“团队力”便应运而生。服装品牌Gap的首席人事官（Chief People Officer）艾米·汤普森（Amy Thompson）和CTO斯文·格尔茨（Sven Gerjets）就是这种模式的绝佳典范。在一次我对Gap员工发表一场主题演讲后，我得知了他们两位正在开展的工作。他们共同为公司的技术转型确立了一个“北极星目标”：构建一个以人为中心的数字驱动组织，从而赋能员工、改善客户体验并优化产品。这一做法促使Gap旗下最大的品牌Old Navy推出了一项名为“门店优先”的店内体验计划，由技术、人力资源、财务和供应链等职能部门共同参与。各部门协作在约150家Old Navy门店部署RFID（射频识别）技术，并计划在年底前将部署范围扩大至半数门店。借助这项技术，门店员工可以实时、准确地掌握库存情况。这项创新既提升了客户体验，也让员工能够更轻松、更快速地做好工作。但其成功离不开公司多个部门的共同参与。

思科（Cisco）也采取了类似的“团队力”做法，以负责任的方式将AI扩展到全公司。据公司首席人事、政策与使命官弗兰·卡苏达斯（Fran Katsoudas）介绍，思科没有选择合并部门，而是创建了一个“AI控制中心”（AI Control Hub），这是一个由人力资源、IT、法务、财务、安全和运营等部门组成的跨职能协作联盟。该团队在人员、数据、流程和伦理层面协作，以加速负责任的AI部署。同时，它还牵头推行了重塑工作流程（不仅仅是重新定义岗位）的倡议，从而让绩效提升和创新能力在更大范围内真正释放出来。

这些案例揭示了一个更深层次的真理：AI时代要求企业采用全新的工作方式，而固守部门壁垒，与企业正在尝试实现的这类转型并不相容。正如IBM首席信息官安·福奈（Ann Funai）所说的那样，传统的“各司其职正在瓦解”。诚然，这意味着有必要彻底重构人力资源、IT以及其他每一个职能部门，但只换上新的职称无助于推动转型。相反，领导者必须借由与同侪的深度协作，重新定义各自的角色和流程。

那么，企业如果不合并部门，又该怎么做呢？以下是建立“团队力”的几项做法。

共同制定一个大胆的“北极星目标”。让每一项行动都围绕一个清晰的、贯穿全公司的目标展开。这个目标既要激发紧迫感，也要为执行提供方向。最好的“北极星目标”还应与可衡量的结果挂钩，例如“在两年内将生产率提升50%”，这样团队不仅能理解愿景，还能理解其中的利害关系、所需条件以及他们在其中所扮演的角色。然后，将这一“北极星目标”进一步拆解为几个关键任务，为跨职能团队设定具体的优先事项，由各方共同承担责任并协力推进。

建立核心重构团队。组建一支共同承担责任的跨职能突击队（为实现特定目标而组建的小型专家团队）。思科的AI控制中心就是一个很好的例子：它以信任、坦诚沟通和共同负责为基础，真正践行了“团队力”。

激活全新的社会契约。有效的“团队力”不仅为彼此的成果负责，还要为彼此的合作方式负责。

利用敏捷冲刺推动结果。敏捷方法并不只是为软件开发而生。企业可以采用具有明确目标、责任人和衡量指标的冲刺周期，同时关注技术成果和人的成果。目标并不只是追求速度，而是建立一种机制，让团队能够共同学习、调整并创造价值。

打造契合21世纪的协作方式。随着团队越来越跨职能、越来越分散，单靠开会已经无法完成所有协作工作。可以采用每月一次的异步“压力测试”对计划进行检验，使其更加经得起考验；同时尽早邀请各方坦诚反馈，以及时发现风险、快速对齐，并在不拖慢进度的情况下作出调整。

AI优先的初创企业展示了未来的可能样貌。作为光速创投（Lightspeed Venture Partners）的合伙人，我注意到公司在初创阶段并没有严格界线，创始人围绕单一使命组建紧密配合的团队，实现了超越他们职称或组织结构的企业目标。他们不仅精通技术，“团队力”更是他们的基本特质。这正是AI时代所有企业都必须采取的思维方式：打破领导边界，聚焦于共同成果，而非各自职能范围内的卓越。

如何做到人力资源与AI的结合

彼得·卡佩利（Peter Cappelli）是沃顿商学院乔治·泰勒管理学教授兼人力资源中心主任。

要让AI真正进入现实工作场景并取得实质进展，一直非常困难，部分原因在于围绕AI能力的炒作实在太多。这些美好承诺掩盖了一个现实：落地这项技术举步维艰。更何况，一些领导者被误导，以为AI仅仅是一个可以即插即用、直接替代员工的工具，这反而让事情变得更加棘手。

话虽如此，如果我们希望推动AI应用取得进展，明确思考人力资源与AI应该如何结合，无疑是一个很好的出发点。原因在于：

使用AI，首先要了解目前的工作究竟是什么样的，以及具体是如何完成的。一个典型的工作甚至可能包含几十项任务。例如，计算机程序员大部分时间其实并不是在写代码，而是在处理其他任务（与客户协商需求、争取资源、应对需求变化时的工作调整等）。而每一项任务之下，又包含许多更细分的任务。以争取资源为例，其中可能包括向供应商了解价格、准备报告、提交项目建议书等。只有深入到这一层，也就是“任务中的任务”，AI才真正有可能被引入。

例如，要让AI参与汇总零部件价格这样的具体任务，在AI真正创造价值之前，员工需要付出额外的努力。如果员工不愿意帮助训练AI智能体，那么让它真正发挥作用就会非常困难。如果员工不愿意使用AI智能体生成的结果，这个项目也会失败。如果他们认为企业的目标是让AI智能体取代自己的工作，那就更别指望这一切能成功了。在知识型工作中，有上百种方法可以让一个项目陷入停滞。

更麻烦的是，AI和管理相距甚远。许多知识型员工对AI的工作原理以及它究竟能做什么几乎一无所知（很多领导者也是如此）。而许多IT和AI从业者对管理同样知之甚少。双方对组织变革都缺乏了解，而这恰恰才是我们真正要讨论的问题。

那么，我们该如何解决AI落地中的这一难题？安排一位两个领域兼通的人来负责，将会大有帮助。当然，一个显而易见（但仍然非常值得强调）的注意事项是：如果让一个只懂其中一方的人同时负责人力资源和AI，很可能会是一场灾难。只有当企业能找到真正两者兼通的合适人选时，设立这个岗位才能发挥作用。

我的判断是，与其教AI从业者了解人力资源，不如教人力资源从业者掌握他们所需要的AI知识，这相对更容易。部分原因在于，人力资源涉及的范围非常广，涵盖许多彼此关联并不紧密的工作，例如法务、薪酬福利、培训等。“让员工对自己的绩效负责”很容易说出口，但真正的挑战在于，究竟该如何做到这一点。

而在另一边，对于那些工作文化高度建立在专业知识之上的技术人员来说，如果让他们隶属于人力资源部门，他们恐怕会完全无法接受。

不过，由一个人统领这两个角色并不是唯一的选择。更好的办法是组建小型团队——一名HR人员加一名AI人员，让他们围绕具体项目展开工作，协助不同岗位的员工思考如何将AI应用到自己的工作中。对于那些懂得运用矩阵式管理（matrix management）的组织来说，还可以进一步将这些团队嵌入组织架构，让他们同时隶属于IT和人力资源。

无论采取哪种方式，都需要进行一些培训——更确切地说是解释和沟通，让这两个世界相互理解。将AI整合进既有工作中并非易事，领导者必须认识到这一点。他们需要重新翻出尘封已久的组织变革教材，并将此项工作作为重中之重。

从公司的优先事项出发，不追求完美的组织架构

卡莉法·奥利弗（Kalifa Oliver）是一位全球人力资源领域的知名专家、员工体验战略专家，也是《我想我爱我的工作：设计以人为本的雇主价值主张的秘诀》（I Think I Love My Job: Secrets to Designing a People-Centered Employer Value Proposition，Press 49出版社，2024年）的作者。

随着企业对AI的投入不断增加，人力资源的工作范畴正在迅速变化。AI驱动的工具、预测性劳动力分析，以及数字优先的员工体验，都在模糊人力资源与技术领导职能之间的界限，而且这一趋势似乎还在加速。如今，许多公司都在追问：将人力资源与技术部门合并由单一领导者统领，就是解决之道吗？

为了回答这个问题，我与三位身处“人与技术”交叉领域的人力资源高管进行了交流。在每一次交谈中，都有一个共识贯穿始终：技术对HR的影响势不可挡，真正的难题其实是公司将“何时”以及“如何”去适应。不过，共识也仅止于此。以下是他们的观点。

爱沙尼亚邮政集团Omniva的首席人事官明·华（Minh Hua）认为，如果要将人力资源与技术由同一位领导者负责，就需要找到一位能够将系统性思维与人类同理心结合起来的领导者，而这样的人选恐怕要从技术部门物色。“如今，具备高情商的技术领导者，要比懂得AI和技术栈的人力资源领导者更多。”他说道。

员工认可平台Workhuman的人力研究副总裁米莎-安·马丁（Meisha-ann Martin）则认为，将焦点放在组织架构，是从错误的角度来思考这项挑战。“我们过度依赖正式的组织架构，这反而对我们有害。”她说道。与其过度梳理汇报关系，马丁更强调深度合作和共同执行：“也许我们需要从被动旁观，转向主动地与所有人展开合作。”

体验管理软件公司Qualtrics的首席人事官朱莉娅·阿纳斯（Julia Anas）则强调，组织中的这两个部分最终走向融合不可避免，而且一套用心的人才策略也会要求企业从现在开始帮助员工培养新的技能，与时俱进。“合并人力资源与技术领导层并非一阵风，而是在为未来的劳动力打造一个人性、混合形态与数字化兼具的坚实基础。”她说道。技术如果运用得当，可以拓展人的能力边界，让人们把更多时间用于真正重要的事情，减少在无效事务上的时间投入。因此，技术应该成为企业人才战略的一部分。

面对这些相互冲突的建议，领导者该如何抉择？与其从组织架构入手，不如先思考组织的终极目标。

很重要的一点是，组织是否正在打造以人为本的管理体系，来扩大信任度、透明度和适应能力。技术可以放大这些价值，但前提是它要搭配一套用心设计的员工成功策略。当前，建立在日常事务、合规和行政管理基础上的传统人力资源模式，已经无法满足需求。如今的工作场所要求更强的敏捷性、更具个性化的管理，以及数据驱动的洞察，而老旧的人力资源模式已经无法跟上现代工作的节奏与复杂性。因此，领导者需要思考如何打造一种组织：让它有明确的目标和清晰的方向，更好地服务于大众、客户和员工。这意味着减少部门壁垒，强化共同责任。

那么，人力资源与技术的领导职能合并正在发生吗？答案是肯定的。但这是否意味着两者必须合并？未必。真正不可避免的是融合。我访谈的这些领导者在一点上达成了一致：技术将重塑人力资源。至于具体会以何种方式发生，与其说取决于组织架构，不如说取决于企业是否明确了自己的优先事项。

高瞻远瞩的领导者在整合人力资源与技术领导职能时，应该提出以下几个问题：

我们要解决什么问题？我们的目标是提升效率、改善员工体验，还是推动创新？合并领导职能会加速实现这些目标，还是会制造新的瓶颈？

哪些地方最需要保持平衡？哪些人力资源工作能够从更紧密的技术融合中获益？哪些工作则需要单独聚焦于人、文化和同理心？

组织在架构上是否已经做好准备？我们是否具备将两个职能有效结合所需的治理机制、数据基础设施和专业能力？联合领导者是否具备妥善管理两个职能的心力与愿景？

这会对哪些利益相关方释放出什么信号？将人力资源与技术置于同一位领导者之下，会提升人才战略的地位，还是可能释放一种“人仅仅是技术附庸”的信号？这一选择如何与我们的文化和价值观保持一致？

我们是否在两个方面都有所投入？我们是否为了技术投入牺牲了人的能力，或者相反？我们如何确保领导模式体现出对人才和AI基础设施同等程度的重视？

无论是通过正式的组织架构，还是通过职能之间的协同，人力资源与技术之间的壁垒都正在消失。问题已经不在于人力资源是否需要适应技术——它必须适应。真正的问题是：合并领导职能，能否带来清晰与专注？还是由两位各自负责不同职能的领导者进行有力协作，反而能够实现更好的平衡？

每家企业的正确答案都不同，但完全不思考这个问题，本身就是一个大错。真正重要的似乎不是谁负责什么，而是企业在设计人事制度时，能否做到目标一致、协同推进，从而让组织变得更加敏捷、高效、可持续且富有韧性。

格雷琴·加维特（Gretchen Gavett） 托马斯·斯塔克波尔（Thomas Stackpole）| 文

格雷琴·加维特是HBR.org执行主编。托马斯·斯塔克波尔是《哈佛商业评论》英文版高级编辑。

廖琦菁 | 编校