在人工智能时代，企业面临着前所未有的机遇与挑战。创新，特别是突破性创新，是企业建立核心竞争优势的关键因素之一。

突破性创新，作为一种显著偏离企业现有实践的高度新颖性想法，是组织形成创新能力并构筑核心竞争优势的基石。特斯拉、苹果等企业凭借突破性创新技术，在市场中占据领先地位，而诺基亚、柯达这样的老牌企业则因忽视市场变化，未能及时进行突破性创新而迅速没落。由此可见，在竞争激烈的市场中，突破性创新能够为企业带来巨大的利益，而创新不足则会带来潜在的风险。

将创新笼统地作为一维结构进行讨论存在局限性，会限制我们对此现象的理解。突破性创新与渐进性创新存在本质差异。渐进性创新是一种风险、不确定性及回报均相对较低的细微改善和小幅调整，而突破性创新则是一种实质性的变革，代表明显偏离现有产品或工作流程、包含高不确定性和高风险但同时可能获得巨大回报的创新。由于其潜在的高额回报，突破性创新对企业的发展具有重大意义。

01 创新期望：驱动突破性，创新投入的“助推器”

突破性创新由于显著性偏离现有实践，虽然能给企业带来非常规发展并对当前管理、理论、技术或市场产生重大影响，甚至成为复杂环境下撬动行业版图的阿基米德杠杆，但是也伴随着高风险。

根据一些学者的研究，突破性创新平均周期一般在10年以上，失败率高达90%。面对如此高的不确定性，要促使员工从事突破性创新活动，即进行突破性创新投入具有挑战性，这意味着企业必须“说服”员工放弃现有更为确定和可控的方案，转而付出大量时间、精力并承担高失败风险来探索未知的全新解决方案。那么，怎样才能驱动员工放弃现有可控方案并投入到更加冒险和未知的突破性创新活动中去呢？

每个个体都有追求独特性（uniqueness seeking）的动机，独特性追求是驱动个体参与创新活动的一种习得性需要（learned desire），但是追求独特性带来的不确定性可能抑制个体对独特性的进一步追求。从这个角度看，更大的可能是，出于对不确定性的恐惧而非对独特性的不喜欢阻碍了员工对突破性创新活动的投入，因此降低不确定性感知可能成为激活独特性追求动机并驱动员工突破性创新投入的关键。

很多方法可以帮助员工降低不确定性感知，比如研究发现，如果外部环境充满挑战需要高水平创新时，罗森塔尔效应的影响非常明显。罗森塔尔效应是指，来自期待者的期望会戏剧性地引起期待对象的积极响应，即使该期望初始并非期待对象所愿。根据这一现象推导，要驱动突破性创新这类高不确定性活动，来自领导的创新期望（leader innovation expectations）是非常关键的影响因素，因为清晰的领导期望会传递信任和支持信息，减少对于矛盾事物的纠结，降低不确定性感知；特别是在中国，由于客观存在的领导—成员间非对称依赖现象，来自领导的创新期望还能触发员工更为强烈的印象建构欲（希望达到期望，令领导刮目），使其执着于领导发出的创新期望，为突破性创新投入注入附属内驱力（affiliative drive）。

02 自我牺牲型领导力：突破性，创造力的催化剂

突破性创新不仅需要个体的认知加工，也需要外部情境因素的刺激。领导行为对员工创新活动具有重要影响，变革型领导能够通过智力激发使员工脱离原有的思维定式以提升其探索性思维能力，推动员工突破性创造力；可以通过激励向员工描绘组织的宏大愿景，提升员工集体使命感和组织认同，促进员工渐进性创造力；可以通过理想化影响力成为员工的角色榜样，发挥敢于冒险和挑战过时规则的榜样示范作用，同时促进员工突破性创造力和渐进性创造力；可以通过个性化关怀行为识别员工需求、给予员工任务反馈，有针对性地鼓励和指导员工，同样有利于员工突破性创造力和渐进性创造力。领导创新期待能够通过皮格马利翁效应促使员工付出大量时间和精力追求创新，投入更多认知资源于创新思维活动，从而有更大可能性提出打破常规的创新想法，推动员工突破性创新行为。

03 人工智能：释放突破性创造力的潜力

实现突破性创新的根本动力来源于突破性创新行为，而突破性创新行为根植于企业现有的资源基础。创新是引领发展的第一动力，而人才是创新的根本，创新驱动的实质就是人才驱动。人力资本作为科技创新投入中最具能动性的核心要素，是企业乃至国家进行突破性创新的主体，在提高突破性创新能力及创新水平方面发挥关键作用。在智力资本三要素理论中，最具创造性和能动性的是人力资本，因此，企业对人力资本最为重视。

我们的研究表明，人力资本对企业突破性创新行为具有显著正向影响。企业中人才的质量和数量在一定程度上影响了企业的突破性创新行为。而同时，环境不确定性能够对人力资本与突破性创新行为起到调节作用，其中，环境动态性和环境复杂性分别对人力资本与突破性创新行为之间起到正向调节作用，这在一定程度上揭示了环境不确定性影响企业突破性创新行为的调节机制。

知觉资源稀缺是指员工获取的工作资源（如时间、财务、社会支持）无法满足其工作需求的一种状态。根据结构性紧张理论, 资源可获得性和资源需求的不一致性将引发结构性紧张感，这种紧张感知在没有环境线索显示可依赖常规路径实现其目标时,将促使个体选择非常规途径并导致偏离行为，如冒险。冒险意愿被定义为个体为得到不确定的收益而承担风险的意愿。

由知觉资源稀缺引发的结构性紧张感很大程度上还会引发个体的稀缺思维（scarcity mindset），该思维通常会过多消耗个体注意力资源，阻碍其控制能力和理性决策能力，促使其低估行为损失并高估行为收益，从而诱发高冒险意愿。高冒险意愿个体有充足动力捕捉每一次机会进行创新, 以满足他们对于追求全新挑战与刺激的高需求。同时, 伴随着高度勇敢和信心, 高冒险意愿个体总是相信自身对于结果的控制能力, 从而更愿意投入到高风险、高不确定性的旨在改变现状的活动中，并推动突破性创造力的形成。

由于突破性创造力的产生过程经常涉及高不确定性, 而理论证据则表明人们倾向于不确定规避, 因此思考如何降低与突破性创造力相关活动的不确定性感知就变得尤为重要。根据不确定性管理理论（uncertainty management theory）， 控制感是影响不确定性感知的重要因素。我们认为AI-员工互动化（AI-employee augmentation） 将对知觉资源稀缺和突破性创造力关系发挥重要影响。

在组织情境中，AI-员工互动化与AI-员工自动化是AI-员工交互的两种代表性模式。不同于强调机器全权代理人类任务, 排除人类干扰的AI-员工自动化模式, AI-员工互动化更多强调人-机合作模式, 即由机器与人相互合作以完成任务。文献证据表明, 当AI-员工互动化程度高时, 由AI提供的技术性支持更可能提升个体行为信心及控制感, 降低面临资源稀缺员工对于冒险行为的不确定性感知, 增强其冒险意愿。因此本研究推断, 当AI与员工展现出高水平互动时, 知觉资源稀缺可能激发员工产生更强的冒险意愿, 该冒险意愿又可能进一步催化出更高的突破性创造力。

我们的一项使用华中地区多家企业1282套领导-员工配对样本的两阶段数据进行实证检验的研究得出以下结论：

首先，知觉资源稀缺可作为员工突破性创造力的重要情境前因。突破性创造力可能成为独特性需求较高个体主动追寻的目标，或者成为那些不能通过常规途径达成目标的个体的被迫之举。

其次，基于结构性紧张理论，冒险意愿在知觉资源稀缺与员工突破性创造力的关系中起到中介作用。由知觉资源稀缺引发的结构性紧张感通常为个体带来压力与焦虑，且激发个体的稀缺思维，从而可能阻碍员工的理性决策过程并激发冒险意愿。

最后，结合不确定性管理理论观点，AI-员工互动化在知觉资源稀缺与冒险意愿间起调节作用。当AI-员工互动化水平较高时，知觉资源稀缺与冒险意愿间的正向关系越强。

04 AI警觉

然而，由于AI在提高企业效率、降低人力成本方面的优势以及在复杂工作中取代人类的潜力，职场员工也逐渐感知到强烈的被替代威胁，即AI警觉。对此，职场员工必须通过展现创造力来体现相比于AI独特的、不可替代的价值，以应对AI警觉。

基于资源保存理论，当员工认为工作将被AI取代时，这种感知失业威胁会通过资源保护和资源获取两种资源投资策略来避免自己受到资源损失，并且个体会评估所处情境下各种行为策略的潜在资源损失和收益，进而将有限的资源分配给能够带来最佳资源投资策略。鉴于此，职场员工AI警觉会有望激发员工创造力，并且这一过程不仅受到资源投资策略的影响，而且取决于员工所处的团队情境。

具体而言，AI警觉会通过激发员工学习行为（利用式和探索式学习）来提高自身创造力，保护自己免受资源损失和替代危机。一方面，AI警觉可能激发员工采用利用式学习这一资源保护策略，即通过深化已有知识和技能来提高工作表现，以增加自身相比于AI的不可替代性，避免现有就业资源的损失。利用式学习进而又能帮助个体提出更多对现有实践改进的新颖想法，即产生更高渐进性创造力。另一方面，AI警觉还可能激发员工采用探索式学习这一资源获取策略，即通过学习目前AI所无法掌握的新的知识和技能，以获取新的或额外的就业资源。探索式学习进而又能帮助个体产生更高渐进性创造力，同时促进个体发展挑战现状的全新想法，即产生更多突破性创造力。

与此同时，提供有关资源分配情境线索的团队动机氛围也会影响AI警觉引发的不同资源投资策略，即利用式和探索式学习。在高绩效氛围的团队中，有较高AI警觉的员工更可能采取资源保护策略，即投入资源开展利用式学习，来获得更好的工作表现和避免不利结果的产生，以展现自身工作能力和不可替代性，减少工作被AI替代的风险。而在高精熟氛围的团队中，有较高AI警觉的员工则更可能采取资源获取策略，即投入资源开展探索式学习，发展新的知识和技能，以建立和增强新的就业竞争力，获得新的、额外的就业资源。

我们通过对来自湖北、湖南和广东等省份的123家企业的288个工作团队的1088名员工分阶段配对样本数据分析后发现：

员工AI警觉会通过利用式学习促进渐进性创造力，同时还会通过探索式行为促进个体渐进性和突破性创造力。

同时，团队绩效氛围正向调节AI警觉通过利用式学习与个体渐进性创造力之间的正向关系，团队精熟氛围则正向调节AI警觉通过探索式学习与个体渐进性和突破创造力之间的正向关系。

进一步地，随着AI技术变革对劳动力市场的冲击，不可避免地引发了“工作极化”现象，即新技术对高技能与低技能岗位更具促进作用，而对中等技能岗位的影响相对有限。围绕该技术演进趋势，进一步探讨和揭示AI技术革命对创意工作者的极化影响，已成为提升创意工作者创造力与创新绩效的关键议题。

在这一背景下，任务–技术匹配理论提供了重要的个体层面解释路径。该理论指出，技术能否有效提升绩效，取决于其功能是否能够匹配任务需求，即技术特征、任务特征与使用者特征之间的相互契合程度。因此，厘清AI技术的功能属性如何与创作任务的需求特征相匹配，以及不同层次创意工作者如何调节这一匹配过程，成为深入理解AI极化效应的重要切入点。

具体而言，在创意工作中，AI主要通过“人–AI协同”的方式释放创意工作者的创新潜力，表现为“自动化型”与“增强型”两种工作模式。关于创作任务的需求特征，主要体现为“新颖性”与“生产率”两个关键维度，这两者共同构成了创意产出的核心评价标准。在此基础上，本研究借助任务–技术匹配视角，综合考虑技术特征（增强功能与自动化功能）、任务特征（新颖性与生产率）与使用者特征（创作者层次）的三重交互关系，以揭示AI在创意工作中所引发的极化效应机理。

05 打造突破性创造力的组织生态

我们的研究结论为组织中突破性创造力的管理提供了实践指导，我们心目中的组织应适度营造并管控资源稀缺情境，创造冒险氛围，合理应用AI技术，强调AI对员工技能的增强而非替代。

重视领导创新期望的“助推器”作用。组织应挑选和任用善于通过合理表达期望来激励员工创新的领导者。人才培养方面，组织需为领导者安排一定的培训课程进行赋能，着力提高领导者对于向员工表达创新期望的重视程度，并改善他们在创新期望上的表达方式。上下级互动方面，领导者可采取正面触达与侧面影响相结合的方式驱动员工创新。

重视和识别学习张力。组织应关注员工的心理状态，及时识别员工在突破性创新过程中面临的探索式—利用式学习张力并做好心理辅导工作，减少员工对于经历张力的不安和担忧。另外，组织需指导员工建设性处理探索式—利用式学习张力的方法，尽可能地为发挥张力对突破性创新投入的促进作用创造条件。

重视人力资本对突破性创新行为的积极作用。企业应深刻认识到，在开放式创新背景下，人为企业创新的主体，必须重视对高水平人才的投入与培养，建立卓有成效的人才激励机制，大力吸引具有高创新能力的人才。对于复杂的外部环境，企业需要充分利用企业人力资源的创造性和能动性，通过发挥企业发展中遇到的有利因素，避免和化解企业面临的不利因素，建立企业自身的长效应对机制。

适度营造并管控资源稀缺情境。管理者应适当管控员工可获得的工作资源，如设置适度的时间节点，引发时间压力;也可营造适度的竞争氛围，触发员工间的资源竞争，造成结构性紧张。

营造增强员工冒险意愿的氛围。例如，组织可通过对冒险行为者的经济奖励和晋升奖励以表明组织对冒险行为的鼓励和支持，该鼓励和支持将形成组织内的共享认知并促成组织冒险文化。

合理应用AI技术，强调人机协同。管理者在组织内推广与引进 AI 技术时, 不仅要根据情境把控该技术的应用模式, 还要加强对员工的科学管理, 关注其AI使用情况及自身心理状态。管理者要尽量避免员工对AI技术的过度依赖, 并开发对应的考核体系与方案, 增强对员工创造力与智力提升方面的考查。

突破性创造力是企业在AI时代保持竞争优势的关键。通过自我牺牲型领导力、清晰的领导创新期望、适度的资源压力，以及合理的人机协同，企业可以打造一个激发员工创新潜力的生态系统。拥抱创新，重视人才，积极应对环境变化，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，引领未来。